Mas, à medida que os setores econômicos dependem cada vez mais do fator humano para proporcionar serviços de vendas, apoio técnico, serviços ao cliente ou reclamações, os call centers vão se convertendo em algo indispensável e permanente. Uma revista comercial do setor, Call Center Magazine, estima que o número de atendentes seja de aproximadamente três milhões e meio o número de atendentes.

Ainda que alguns call centers - em particular aqueles que se dedicam a complicados produtos financeiros ou sofisticados equipamentos tecnológicos -, necessitam de trabalhadores com certas habilidades e conhecimentos, muitos dos call centers empregam pessoas com qualificação relativamente baixa. Alguns descrevem os call centers como as fábricas atuais, já que estes trabalhadores com baixa qualificação ganham muito pouco (de 7 a 14 dólares por hora), comparado a empregados em outros setores. E como as ascensões internas são praticamente inexistentes, se estima - ainda difícil de precisar - que a rotatividade anual entre os trabalhadores está compreendida entre 25% e 45%.

Nenhum negócio desfruta vendo tais cifras de rotatividade; assim, os empregadores nos call centers agradecem qualquer idéia sobre como manter os trabalhadores. Uma maneira de conseguir isto, na opinião do professor de Wharton Emilio J. Castilla, é fazer com que os atuais trabalhadores recomendem e entabulem amizade com novas pessoas contratadas.

"Em um call center certas tarefas, tais como falar ao telefone durante oito horas, podem ser esgotantes, irritantes e tediosas", explica Castilla, que finalizou recentemente um artigo de investigação sobre as implicações que tem a contratação de novos operadores para prestar serviços a clientes utilizando as redes sociais dos call centers sobre a taxa de rotatividade e os resultados. Castilla examinou se os programas de referências (uma prática comum de recursos humanos nos Estados Unidos, na qual os empregadores pagam aos trabalhadores atuais por recomendarem outras pessoas para determinados postos de trabalho) contribuem para a seleção dos trabalhadores "mais adequados". "Os programas de referências parecem mostrar claras vantagens em produtividade e em abandonos imediatos do trabalho. Parecem atrair trabalhadores mais produtivos", acrescenta.

Castilla assinala que estes resultados não são nenhuma surpresa. "As conexões sociais podem ajudar a proporcionar uma informação mais realista sobre o posto de trabalho e o candidato a este posto", diz. "Isto é incrivelmente valioso tanto para os empregadores como para o que solicita o posto". Castilla assinala que os programas de referências também podem ter importantes vantagens, uma vez tomada a decisão de contratar. "O trabalhador contratado, graças à recomendação de outro, pode desfrutar mais de seu trabalho simplesmente porque um de seus amigos está ali".

As investigações de Castilla foram centradas na contratação e pós-contratação de empregados de call centers de instituições financeiras, se concentrando no efeito das recomendações dos próprios empregados sobre a contratação, formação e retenção de trabalhadores, bem como seu rendimento. Seus resultados mostram que, embora as recomendações por parte dos empregados sejam algo positivo, também é importante garantir que os empregadores façam todo o possível, para que o trabalhador que recomenda esteja satisfeito com a empresa e permaneça, em especial, se seu rendimento for satisfatório.

"Quando contrata alguém recomendado, está incorporando parte da rede social do trabalhador dentro da empresa, o qual pode ser benéfico em termos de rotatividade e resultados", afirma Castilla. "Os empregadores esquecem que, ao contratar um trabalhador através do programa de referências, estão incorporando um empregado que está relacionado, e ainda depende de outros trabalhadores da organização. Se não conseguir manter o trabalhador que recomendou, o novo empregado pode perfeitamente dizer: Se ele vai, eu vou também".

Castilla explica como suas investigações mostram que os trabalhadores contratados por recomendação de outros trabalhadores, costumam ser, no início, mais produtivos que aqueles que entram na empresa de outra forma (por exemplo, por meio de anúncios em jornais, feiras locais de emprego, etc.), mesmo após o controle das diferentes características do capital humano em termos de experiência, capacidade de trabalho etc. "Mas em longo prazo, meus estudos apóiam um importante processo social que muitas vezes os managers ignoram. Quando o empregado que recomendou outro sai da empresa, aumenta significativamente a probabilidade daquele recomendado por ele sair também, mesmo que isto leve algum tempo. Na verdade, percebi que a decisão de deixar a empresa por parte do trabalhador que recomenda também afeta negativamente os resultados do empregado recomendado, talvez por se sentir infeliz e pouco satisfeito com o reajuste das tarefas".

Castilla adverte que este é o principal motivo pelo qual os "empregadores deveriam gerenciar os programas de referências com cuidado. Os managers deveriam prestar atenção ao fato de que com os programas de referências, estão contratando trabalhadores socialmente conectados. Os benefícios de contratar através de redes sociais poderiam se converter em desvantagens quando essas redes são gerenciadas inadequadamente ou simplesmente ignoradas".

Uma rede social é um fato muito positivo se bem gerenciada, opina Castilla. E isto é aplicável não apenas a empregos de características similares aos call centers. Em particular assinala os felizes dias das novas empresas do Vale do Silício. "Os empregadores de diferentes setores ou áreas geográficas acreditavam que as referências dos próprios trabalhadores lhes ajudariam a conseguir os melhores trabalhadores". Por exemplo, esta era uma crença muito comum entre os empregadores das empresas de alta tecnologia e os empresários no Vale do Silício, especialmente na década de 90 e início de 2000, quando os mercados de trabalho especializados não eram abundantes. "Existem várias histórias sobre grupos de amigos trabalhando um número ridículo de horas, mas passando bem aparentemente: jogando futebol ou guerras de paintball, festas com pizza e dose extra de cafeína, parcerias que surgem depois de fóruns de 18 horas". Assim eram as coisas nos anos 90, durante os tempos de criações de novas empresas.
Independentemente do resultado dessas idas e vindas no Vale do Silício, o modelo de contratar amigos ou pessoas recomendadas por atuais trabalhadores pode ser um bom modelo a ser seguido pelos managers dos call centers.

"Quando alguém é recomendado para um trabalho por um amigo, esse amigo passa informações sobre o trabalho e o empregador que vão além dos requisitos e características do emprego, como o valor exato que pode ganhar ou os benefícios que pode ter", explica Castilla. Por outro lado, ninguém lhe engana durante o processo de seleção, o qual cria expectativas realistas. E, se depois da entrevista o manager quiser contratar o potencial trabalhador, a probabilidade de que ele aceite é muito grande. "Tais empregados acodem com pleno conhecimento sobre o trabalho e sabendo de antemão se o aceitariam ou não" assinala Castilla. "Adequadamente gerenciada, esta é uma situação ideal". Os empregados que fizeram as recomendações também proporcionam um apoio social para aqueles que acabam sendo contratados. "Podem ajudar com a formação e controle dos novos empregados recomendados por eles mesmos. Além de tudo, todos nós desejamos que nossos amigos façam o melhor possível no trabalho que recomendamos", aponta Castilla.

As investigações de Castilla são especialmente relevantes em um momento onde os call centers estão sendo contratados em países como Índia, Filipinas ou Malásia. Nestes países os custos de trabalho não são apenas significativamente mais baixos - em alguns casos poderiam significar 40% ou 50% menos -, como também as taxas de rotatividade são menores. Por exemplo, na Índia algumas estimativas situam a taxa de rotatividade em menos de 20%. Um informe da National Association of Software and Services Companies da Índia assinala que os serviços prestados pelos call centers aumentaram 70% entre 2001 e 2002, e que os atuais 100 mil empregados poderiam aumentar dez vezes mais nos próximos cinco anos.

Um dos motivos pelo qual a Índia atrai muitos empregos de call centers é uma grande população que fala inglês. Embora, apenas 5% dos indianos dominam perfeitamente o inglês, em um país com mais de um bilhão de pessoas esta porcentagem representa mais de 50 milhões de trabalhadores. Na verdade, a classe média e trabalhadora da Índia desfruta de níveis educativos bastante elevados. E os custos de trabalho na Índia são muito baixos comparados aos Estados Unidos. Um operador de telefone que atua em complicadas questões financeiras nos Estados unidos esperaria um salário de 40 mil dólares por ano, enquanto que na Índia essa cifra seria reduzida a um quinto.

Castilla diz estar interessado em realizar investigações que comparem call centers em outros países e culturas. Contudo, nesse meio tempo tem estudado o mecanismo preciso através do qual a contratação de novos trabalhadores por meio de recomendações de outros empregados poderiam ter vantagens nos Estados Unidos para os empregadores. No entanto, Castilla assinala a preocupação manifestada pelos managers na hora de conceder muitos incentivos financeiros aos trabalhadores que recomendam seus amigos. "Muitos empregadores acreditam que se disserem aos trabalhadores que darão dinheiro em troca de uma recomendação, simplesmente eles poderiam buscar qualquer pessoa pela rua sem saber nada de sua vida. Afinal, os trabalhadores têm a liberdade para recomendar qualquer pessoa, e ainda serem recompensados por isso", disse ele.

Castilla explica como algumas empresas começaram a conceder prêmios pelas recomendações, porém distribuídas uniformemente ao longo do tempo. Um modelo possível é aquele no qual o empregador paga um terço do prêmio por pessoa que é entrevistada e contratada; um terço se o novo trabalhador permanecer por mais de seis meses ou um ano na empresa; e mais um terço se permanecer por mais de um ano. "Deste modo há incentivos para que os empregados recomendem aqueles candidatos que vão permanecer na empresa tempo suficiente", diz Castilla. "Alguns empregadores estão se mostrando muito criativos na hora de projetar e implementar um sistema de prêmios e um programa de referências que lhes ajudem a buscar trabalhadores com talento e a conseguir que permaneçam na empresa".

Castilla assinala como possivelmente a retenção seja o assunto mais sério entre os trabalhadores já formados, independentemente de que estes ocupem postos básicos nos call centers, em empresas de engenharia de alta tecnologia ou em empresas de consultoria. "Os empregadores que dedicaram grande parte dos recursos aos processos de seleção e formação não desejam ter depois altas taxas de rotatividade", afirma Castilla.

"Se é capaz de gerenciar as redes sociais dos trabalhadores, estas redes podem te ajudar a conseguir os melhores empregados, e mais tarde a mantê-los. Mesmo que os trabalhadores não estão exatamente dando saltos de alegria com seu emprego, podem ser produtivos e ficarem satisfeitos, uma vez que estão trabalhando com amigos. Se você pode gerenciar as redes sociais de seus empregados para conseguir tudo isso, então está trabalhando na direção adequada para garantir que o local de trabalho seja socialmente estável, confortável e motivador para alcançar resultados. Isto é o que deveriam estar buscando a maioria dos empregadores".